Google 3.0 สู่อนาคต: ทศวรรษที่สองใต้การนำของ Larry Page

วันที่ 4 เมษายน 2011 ถือเป็น “จุดเปลี่ยน” สำคัญมากของกูเกิล บริษัทไฮเทคที่ใครๆ ก็รู้จักกันหมดแล้วในยุคสมัยนี้ เพราะเป็นวันที่ Larry Page หนึ่งในสองผู้ก่อตั้งบริษัท กลับมาดำรงตำแหน่งซีอีโอ กลายเป็นผู้บริหารสูงสุดขององค์กรอีกครั้งหนึ่ง
ก่อนจะพูดถึงทิศทางของกูเกิลใต้การคุมบังเหียนของ Larry Page เราอาจต้องย้อนดูต้นตอและประวัติศาสตร์ของกูเกิลกันสักหน่อย

Google 1.0: จากโครงการวิจัยปริญญาเอกสู่เว็บค้นหาชื่อดัง

กูเกิลมีรากเหง้ามาตั้งแต่ปี 1996 โดยเริ่มจากเป็นโครงการวิจัยด้านเครื่องมือค้นหาของ Larry Page และ Sergey Brin นักศึกษาปริญญาเอกแห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด แต่ตัวมันเองกลับมีศักยภาพมากกว่าการเป็นแค่โครงการวิจัยมาก Page และ Brin จึงหาทางตั้งบริษัทเพื่อทำเงินจากเครื่องมือค้นหาข้อมูลแบบใหม่ที่พวกเขา สร้างขึ้น

หน้าเว็บกูเกิลรุ่นแรกสุดตั้งแต่ปี 1998 (ภาพจาก Wikipedia)

ยุคแรกของกูเกิลหรือ Google 1.0 เติบโตขึ้นตามเส้นทางของบริษัทไฮเทคทั่วไป นั่นคือขอเงินจากนักลงทุนที่เรียกว่า venture capital เพื่อมาเป็นทุนตั้งต้น ซึ่งนักลงทุนจะได้ผลตอบแทนเป็นหุ้นของบริษัท และจะทำกำไรจากหุ้นเหล่านี้ได้ในอนาคตที่บริษัทเหล่านี้เข้าตลาดหลักทรัพย์ แล้ว ในกรณีของกูเกิลได้เงินทุนก้อนแรก 1 แสนเหรียญ จดทะเบียนบริษัทในปี 1998 และได้เงินก้อนที่สองอีก 25 ล้านเหรียญในปี 1999
ระหว่างนั้นกูเกิลก็สร้างชื่อเสียงของตัวเองอย่างรวดเร็วว่าเป็นเครื่อง มือค้นหาที่ใช้ง่ายและได้ผลลัพธ์ดีกว่าเครื่องมือค้นหาอื่นๆ ในตลาดขณะนั้น เมื่อบริษัทเริ่มใหญ่ขึ้นจนอยู่ในระดับที่นักศึกษาอายุ 20 กลางๆ ไม่สามารถบริหารงานได้ เหล่าผู้ถือหุ้นและนักลงทุนจึงดึงตัวผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกเข้ามาช่วย และเขาคนนั้นคือ Eric Schmidt อดีตหัวหน้าผู้บริหารฝ่ายเทคโนโลยีของ Sun Microsystem และอดีตซีอีโอของ Novell

Google 2.0: เติบใหญ่และยึดครองอินเทอร์เน็ต

นับจากปี 2001 เป็นต้นมา Eric Schmidt ในฐานะ “พี่เลี้ยง” ของสองหนุ่มผู้ก่อตั้ง นำประสบการณ์ที่เคยดูแลบริษัทไฮเทคหลายแห่งมาใช้กับกูเกิล และกูเกิลภายใต้การบริหารงานของเขาก็ผงาดขึ้นมาเป็นบริษัทไอทีอันดับต้นๆ ของโลกได้ภายในระยะเวลาอันสั้น
เทคโนโลยีค้นหาที่ Page และ Brin สร้างขึ้นตั้งแต่สมัยอยู่ในสแตนฟอร์ดนั้นมีคุณค่ามหาศาลในแง่การใช้งาน แต่ในแง่ธุรกิจ มันกลับยังไม่สามารถแปรกลับมาเป็นตัวเงินได้ กูเกิลในยุคของ Schmidt สามารถแก้ปัญหานี้โดยสร้างระบบโฆษณาในหน้าแสดงผลลัพธ์การค้นหา ซึ่งเป็นโฆษณาที่เกี่ยวข้องกับคำที่ผู้ใช้งานกำลังมองหาอยู่ ระบบโฆษณานี้มีชื่อว่า AdWords และประสบความสำเร็จอย่างมาก กลายเป็นเครื่องจักรทำเงินชิ้นสำคัญของกูเกิลมาจนถึงทุกวันนี้

สามประสานแห่งกูเกิลในยุค 2000s สองผู้ก่อตั้ง Larry Page, Sergey Brin และอีกหนึ่งซีอีโอ Eric Schmidt

กูเกิลเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี 2004 และตลอดสิบปีที่ผ่านมา กูเกิลก็มีผลิตภัณฑ์ออกมามากมาย ทั้งที่ซื้อกิจการมาและสร้างขึ้นเองภายในบริษัท ไม่ว่าจะเป็น Gmail, YouTube, Blogger, Google Docs, Google Maps, Google Earth, Chrome, Android, Picasa อย่างไรก็ตาม โมเดลธุรกิจของบริษัทก็ยังมาจากการโฆษณาออนไลน์ ซึ่งมีรากเหง้ามาจาก AdWords และผลิตภัณฑ์หลักคือ Google Search (แม้ว่าภายหลังจะแตกหน่อรูปแบบการโฆษณาออกไปอีกหลายแขนงก็ตาม)
กูเกิลถึงจุดสูงสุดประมาณปี 2005-2007 โดยยึดครองตลาด search engine โลกได้เบ็ดเสร็จในแทบทุกประเทศ คู่แข่งรายแล้วรายเล่าต่างล้มหายตายจากเมื่อถูกกูเกิลบุกถล่มโจมตี (ปัจจุบันมีเพียงไม่กี่ประเทศเท่านั้นที่กูเกิลไม่ได้ครองส่วนแบ่งตลาด อันดับหนึ่งเรื่องการค้นหา) อย่างไรก็ตามช่วง 2-3 ปีให้หลังมานี้ กูเกิลก็เริ่มประสบปัญหารบแพ้ในบางสมรภูมิ โดยเฉพาะโลกของ social network ที่โดนรุ่นน้องอย่าง Facebook ขึ้นมาเบียดบังรัศมี และโลกของมือถือ-สมาร์ทโฟน-แท็บเล็ต ที่ยังมีอดีตพันธมิตรอย่างแอปเปิลค้ำคออยู่
ผลิตภัณฑ์ด้าน social network ของกูเกิลต่างประสบความล้มเหลวเรื่อยมา ไม่ว่าจะเป็น Orkut เครือข่ายสังคมออนไลน์ที่มีคนใช้เยอะแค่ในบราซิลประเทศเดียว, OpenSocial ที่หวังรวมกำลัง social network มาถล่ม Facebook แต่แพ้ราบไม่เป็นท่า, Google Buzz บริการเลียนแบบ Twitter ที่ล้มเหลวและถูกรัฐบาลสหรัฐสอบสวนข้อหาละเมิดความเป็นส่วนตัว (ล่าสุดกูเกิลเพิ่งออกผลิตภัณฑ์ใหม่ Google +1 ซึ่งมีลักษณะเหมือนปุ่ม Facebook Like ตอนนี้ยังไม่สามารถประเมินได้ว่าจะไปได้ดีแค่ไหน)
ส่วนในแง่การบริหารงาน ช่วงหลังกูเกิลถูกวิจารณ์มากว่าดำเนินการล่าช้า ปรับตัวไม่ทันคู่แข่ง กระบวนการในบริษัทซ้ำซ้อนและขาดคนตัดสินใจ ซึ่งก็เป็นปัญหาแบบเดียวกับที่พบในองค์กรดาวรุ่งในอดีต ที่เริ่มจะใหญ่และเทอะทะจากปริมาณพนักงานที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ (ปัจจุบันกูเกิลมีพนักงานประมาณ 24,000 คนและมีแผนจะจ้างเพิ่มอีกมาก)
ช่วงสิ้นปี 2011 ซีอีโอ Eric Schmidt ก็ได้ประกาศช็อคโลกว่าเขาจะลงจากตำแหน่งในไม่ช้า โดยเปิดทางให้ Larry Page ผู้ก่อตั้งและอดีตซีอีโอคนแรกในบริษัท ที่พัฒนาตัวจากไอ้หนุ่มวัยละอ่อน มาเป็นชายอายุสามสิบปลายๆ ที่ถูกบ่มเพาะจากการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงมาตลอดสิบปี

Google 3.0: สัปดาห์แรกของ Larry Page

ถ้าเรามองว่า Google 2.0 ภายใต้การนำของ Schmidt คือ “ทศวรรษแรก” ของบริษัทไอทีที่โดดเด่นที่สุดหลังขึ้นสหัสวรรษใหม่เป็นต้นมา การมาถึงของ Google 3.0 โดย Larry Page ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นของ “ทศวรรษที่สอง” อันน่าสนใจยิ่ง
สัปดาห์ที่ผ่านมาถือเป็นการทำงานสัปดาห์แรกของ Larry Page ซึ่งเขาเองก็มีแผนในใจอยู่แล้วมากมาย

Larry Page กับการหวนคืนสู่ตำแหน่งซีอีโออีกครั้ง เมื่อเวลาผ่านไปสิบปี

เป้าหมายสำคัญอันดับหนึ่งของ Larry Page คือการปรับโครงสร้างองค์กรของกูเกิลเสียใหม่ ลดกระบวนการอันซ้ำซ้อนล่าช้าลง เปิดโอกาสให้ผู้บริหารแต่ละฝ่ายทดลองความคิดใหม่ๆ ได้มากขึ้น และพร้อมจะรับความล้มเหลวจากการทดลองเหล่านี้
Page ปรับวิธีการประชุมของบริษัทเสียใหม่ โดยกำหนดให้ต้องมีการตัดสินใจเกิดขึ้นภายในที่ประชุม (เพื่อป้องกันการประชุมที่ไร้ความหมายและเสียเวลาของทุกคน) เขายังจัดที่ทำงานของผู้บริหารระดับสูงใหม่ให้มีช่วงที่ออกมานั่งทำงานรวม กันในพื้นที่เปิดโล่ง เพื่อให้พนักงานระดับที่ต่ำลงมาสามารถเข้าหา ขอคำปรึกษาได้ง่าย Page ยังจัดความสำคัญของผลิตภัณฑ์บางตัวใหม่ ประกาศลดความสำคัญของผลิตภัณฑ์บางตัวที่มีแนวโน้มไม่สดใสลง (เช่น Google Health บริการเก็บข้อมูลสุขภาพออนไลน์) และเพิ่มความสำคัญของผลิตภัณฑ์เด่นบางตัวมากขึ้น
แต่ผลงานชิ้นสำคัญของ Page ในสัปดาห์แรก ก็คือการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูง 7 คน ให้มีตำแหน่งเป็น Senior Vice President (SVP) มีอำนาจเบ็ดเสร็จในการดูแลผลิตภัณฑ์สำคัญๆ ของบริษัท ได้แก่

• YouTube และกิจการวิดีโอทั้งหมด
• เว็บเบราว์เซอร์ Chrome และระบบปฏิบัติการแห่งอนาคต Chrome OS
• มือถือและแท็บเล็ตที่ใช้ระบบปฏิบัติการ Android
• ทุกอย่างที่เกี่ยวกับการค้นหา Search
• ธุรกิจด้านการหาข้อมูล การโฆษณา การพาณิชย์โดยอิงกับพื้นที่ (local & commerce)
• โฆษณาออนไลน์ เครื่องจักรทำเงินของบริษัท
• Social Network

กูเกิลทดลองใช้การบริหารแบบ “บริษัทลูกซ้อนอยู่ในบริษัทแม่” มาบ้างและประสบความสำเร็จด้วยดี ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือ Android ซึ่งทีมงานแยกตัวเป็นอิสระ แทบไม่เกี่ยวข้องกับฝ่ายอื่นในบริษัท มีเฉพาะผู้บริหารระดับสูงคือ Andy Rubin ผู้สร้าง Android เข้ามาร่วมประชุมกับทีมบริหารเพื่อกำหนดทิศทางเท่านั้น การทำงานที่อิสระของ Android ทำให้ทีมงานสามารถเลือกพัฒนาความสามารถสำคัญๆ ของระบบได้อย่างรวดเร็ว (เพราะไม่ต้องเสียเวลากับการประชุมและการเมืองภายในบริษัท) แต่ก็ยังไม่ทิ้งความสัมพันธ์กับฝ่ายอื่นๆ ที่ช่วยสนับสนุนให้ Android ทั้งระบบมีความสามารถมากขึ้น อีกตัวอย่างที่ดีคือ YouTube ซึ่งบริหารงานในลักษณะบริษัทอิสระก็เริ่มจะทำกำไรแล้วเช่นกัน
ในการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งนี้ นักวิเคราะห์หลายรายมองว่า Page ผลักดันบุคคลากรฝ่ายของตัวเองขึ้นมาคุมกิจการหลักๆ ของบริษัท ซึ่งอาจจะส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงที่ใกล้ชิดกับ Schmidt และทำงานกับกูเกิลมานาน ลาออกจากกูเกิลไปทำอย่างอื่น

กูเกิลมีชื่อเสียงมานานเรื่องบรรยากาศในการทำงานที่เอื้อต่อความสร้างสรรค์ แต่ Page ก็ต้องจัดระเบียบใหม่ให้เข้ารูปเข้ารอยเช่นกัน

นอกจากการจัดระเบียบองค์กรแล้ว Page ยังมุ่งจะผลักดันผลิตภัณฑ์ด้าน social network ของตัวเองอย่างเต็มที่ หลังจากที่โดน Facebook ตีแตกยับในแนวรบด้านนี้ ในสัปดาห์แรกของการเป็นซีอีโอ มีข่าวว่าเขาเขียนบันทึกภายในถึงพนักงานทุกคนให้ช่วยกันประชาสัมพันธ์ ผลิตภัณฑ์ด้าน social ของบริษัท และประกาศว่าจะพิจารณาอัตรา “โบนัส” ของกูเกิลในปีนี้ โดยใช้ปัจจัยจากผลงานด้าน social ของกูเกิลอีกด้วย
Page ถูกวิจารณ์มากว่าการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานโดยใช้โบนัสเป็นตัวล่อไม่ใช่ สิ่งที่ดี เพราะพนักงานอาจโฆษณาผลิตภัณฑ์ด้าน social เกินจริงเพื่อหวังโบนัส และอาจส่งผลเสียต่อกูเกิลในระยะยาวได้ เขายังถูกวิจารณ์ว่า “กลัว Facebook เกินเหตุ” อย่างไรก็ตามแผนการด้าน social ของกูเกิลเองก็ยังไม่ชัดเจนมากนัก และ Google +1 เป็นเพียงแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น
(หมายเหตุ: SIU จะนำเสนอเรื่องผลิตภัณฑ์ด้าน social ของกูเกิลอย่างละเอียดในโอกาสถัดไป)

คำแนะนำถึง Larry Page: ควรทำอะไรบ้างกับกูเกิล

สื่อจำนวนมากได้เขียนข้อเสนอถึง Larry Page แสดงความเห็นว่าควรปรับกลยุทธ์ของกูเกิลอย่างไรบ้าง ที่น่าสนใจคือ Fast Company ซึ่งเขียนคำแนะนำออกมา 7 ข้อ ได้แก่

1. แยกการบริหารงานออกเป็นหน่วยอิสระภายในบริษัท เพื่อสร้างความคล่องตัวในการบริหารงาน (ซึ่งตรงกับที่ Page ดำเนินการไปแล้ว)
2. ออกผลิตภัณฑ์ของตัวเองมาแข่งกับคู่ค้า เพื่อกระตุ้นตลาดให้เกิดนวัตกรรมมากขึ้น ก่อนหน้านี้กูเกิลเคยออกเบราว์เซอร์ Chrome ทั้งที่มี Firefox เป็นพันธมิตรอยู่แล้ว แต่ก็ทำให้ตลาดเบราว์เซอร์แข่งกันอย่างรุนแรง และเกิดนวัตกรรมมากมาย ในส่วนของโทรศัพท์มือถือ ในปี 2010 กูเกิลออกโทรศัพท์ของตัวเองใต้แบรนด์ Nexus มาสองรุ่น ซึ่งมาแข่งกับคู่ค้าของตัวเองที่ผลิตมือถือ Android ส่งผลให้สเปกโทรศัพท์ที่ออกตามมาหลังจากนั้นสูงขึ้น ถือเป็นการสร้างมาตรฐานให้ตลาด ทาง Fast Company ประเมินว่าเราน่าจะได้เห็นยุทธศาสตร์ลักษณะเดียวกันนี้จาก Page มากขึ้น
3. ใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจมากขึ้น ในกรณีที่ไม่แน่ใจว่าควรทำอย่างไร กู เกิลเป็นบริษัทที่มีรากเหง้ามาจากด้านวิศวกรรม และให้ค่ากับ “ตัวเลข” และ “ข้อมูลจริง” สูงมาก ก่อนหน้านี้เคยมีกรณีที่กูเกิลไม่แน่ใจว่าควรวางโฆษณากี่ชิ้นในหน้าผลการค้น หา ซึ่งกูเกิลแก้ปัญหานี้โดยการทดลองกับผู้ใช้งานจริงในวงจำกัด และได้ตัวเลขที่เหมาะสมในที่สุด ดังนั้นกูเกิลในยุคของ Page จึงไม่ควรลังเลถ้าไม่แน่ใจ แต่ควร “ทดลอง” เพื่อหาข้อมูลจริงมาประกอบการตัดสินใจแทน
4. ให้ค่ากับ “ความสร้างสรรค์” วัฒนธรรมการอ้างอิงข้อมูล ของกูเกิลก็มีผลเสียในมุมกลับ เพราะทำให้กูเกิลอ่อนแอเรื่องการออกแบบและความสวยงาม ซึ่งคู่แข่งอย่างแอปเปิลทำได้ดีกว่า ทาง Fast Company ก็เรียกร้องให้กูเกิลในยุคของ Page ให้ความสำคัญกับพนักงานด้านการออกแบบ การดีไซน์ ให้มากขึ้น (ล่าสุดกูเกิลเพิ่งจ้าง Matias Duarte ผู้ออกแบบระบบปฏิบัติการ Palm webOS ซึ่งได้รับการยกย่องในแง่ดีไซน์มาร่วมทีม Android)
5. ปรับวิธีคิดด้าน social เสียใหม่ กูเกิลยังมีปัญหา ด้าน social อย่างมาก และการออกผลิตภัณฑ์มาสู้กับ Facebook อาจจะต้อง “คิดใหม่ทำใหม่” โดยไม่เดินตามรอยของ Facebook แต่เน้นผลิตภัณฑ์แนวคิดใหม่ๆ ที่พัฒนาต่อจากจุดแข็งของกูเกิลเป็นหลัก
6. ประชาสัมพันธ์ตัวเองให้มากกว่านี้ กูเกิลมีผลิตภัณฑ์ มากมาย แต่หลายตัวคนส่วนมากกลับไม่รู้จัก ซึ่งกูเกิลสามารถเรียนรู้จากแอปเปิลที่มีผลิตภัณฑ์ไม่มาก แต่สามารถนำจุดขายของผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดมาทำตลาดให้ผู้บริโภคโดนใจและจดจำ ได้ ดังนั้นกูเกิลควรทุ่มงบประมาณไปกับการประชาสัมพันธ์ตัวเองอย่างชาญฉลาด เพื่อให้คนเข้าถึงผลิตภัณฑ์ของตัวเองมาขึ้น
7. ฝันให้ไกล คิดให้ใหญ่ กูเกิลยังมีโครงการอีกจำนวนมาก ที่อยู่ในห้องทดลอง โครงการหลายตัวถือเป็น “ความฝัน” ที่มนุษยชาติยังไปไม่ถึง เช่น การสแกนหนังสือให้หมดทั้งโลก หรือระบบซอฟต์แวร์แปลภาษาที่ทำงานได้จริง โครงการเหล่านี้ถือเป็นโครงการระยะยาวที่กูเกิลจะกอบโกยได้ ถ้าหากมันใช้งานและตอบโจทย์ได้จริงในอนาคต ดังนั้น Larry Page และผู้นำของกูเกิลยุคใหม่จึงต้องกล้าที่จะฝัน และกล้าที่จะยืนยันว่าจะเดินหน้าผลักดันโครงการต่อไป แม้จะได้รับเสียงวิจารณ์ในระยะแรกว่า “ไม่มีวันทำได้”

ตัวอย่างโครงการล้ำๆ ของกูเกิลอย่าง "รถไร้คนขับ" ซึ่งจะเป็นอนาคตของกูเกิลในระยะยาว (New York Times)

นอกจาก Larry Page แล้ว กูเกิลยังมี “อาวุธลับ” อีกอย่างคือ Sergey Brin ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทอีกคน ที่ได้รับมอบหมายให้ไปคุมโครงการระยะยาวที่เป็นความลับของบริษัทอีกด้วย
กูเกิลในยุคที่สามของ Larry Page เพิ่งจะเริ่มต้นขึ้นเท่านั้น เราอาจเรียกได้ว่าตอนนี้กูเกิลกำลังอยู่ในช่วง “ปรับฐาน” สำหรับการเติบโตในระยะต่อไป เข้าสู่โลกที่คนมากกว่าครึ่งต่อเชื่อมกับอินเทอร์เน็ตเกือบตลอดเวลา และใช้งานคอมพิวเตอร์ผ่านอุปกรณ์ชนิดใหม่ๆ แทนที่จะเป็นพีซี กูเกิลจะต้องสร้างสมดุลระหว่างการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และวิสัยทัศน์อันยาวไกลต่ออุตสาหกรรมไอทีในอีกสิบปีข้างหน้า
กูเกิลในทศวรรษแรกพิสูจน์แล้วว่ามีดีกว่าที่ทุกคนคาด สามารถสร้างตัวจากบริษัทโนเนมขึ้นมาเป็นมหาอำนาจฟัดเหวียงกับไมโครซอฟท์และ แอปเปิลได้อย่างรวดเร็ว แต่เมื่อมองไปยังพรมแดนใหม่ที่ยังไม่มีใครเคยไปถึงในอีกสิบปีถัดไป ทีมงานของกูเกิลจึงต้องพิสูจน์ตัวเองอีกครั้งว่าจะสามารถก้าวข้ามทศวรรษใหม่ ได้ดีแค่ไหน เมื่อเทียบกับทศวรรษแรกอันน่าตื่นตาตื่นใจที่พวกเขาผ่านมันมาได้แล้ว